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從道德經的智慧中探尋基業長青的秘訣
發布時間:2013.08.23 新聞來源:五金社區 瀏覽次數:
內容摘要:從道德經的智慧中探尋基業長青的秘訣 :為什么中國缺乏長壽的企業?這個問題既考問著中國企業家的戰略眼光,也考問著中國企業的經營哲學,甚至還考問著中國企業所處的社會文化環境
 

從道德經的智慧中探尋基業長青的秘訣
  基業長青是每位企業家的夢想。然而,中國企業的生命周期普遍較短。根據普華永道的調查統計,中國中小企業的平均壽命僅為2.5年,集團企業的平均壽命僅7~8年,與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。無怪乎很多企業家都由衷地感嘆:在中國,創業難,守業更難。

  為什么中國缺乏長壽的企業?這個問題既考問著中國企業家的戰略眼光,也考問著中國企業的經營哲學,甚至還考問著中國企業所處的社會文化環境。作為中國企業管理學科第一位長江學者講座教授,周南教授極倡導并努力嘗試用中國傳統的智慧來解決現代的問題。這位在學界受尊敬的長者,談到傳統國學時總是認真而謙遜。《要錢還是要命——道德經的啟示》一書既是周教授對《道德經》的閱讀手記,也是他對中國企業長期發展問題的一些思考。

  作為一位一直接受西方管理哲學教育、踐行著現代管理理論的讀者,我很好奇,為什么這位在北美、中國內地和中國香港分別生活多年、有過跨文化的親身體驗以及曲折的人生經歷、其學術論文被眾多業內學者廣為引用的教授,會反復閱讀一本寫于公元前、上下不過五千字的“老掉牙”的哲學論作,并為此著書立說。我也很懷疑,在科學技術日新月異的今天,這本古老的論作到底還有多少價值?難道經過歷史進化后的現代人的智慧還不及幾千年前的古人嗎?

  受到好奇心和懷疑心的雙重驅使,我翻開了《要錢還是要命》一書。讀完此書,先前的疑慮迎刃而解。現代人因為盲目追求經濟和科技快速發展而帶來的諸多問題,僅僅依靠當前盛行的價值觀往往無法有效解決。為此,人們應當回歸到價值哲學發源的起點,去尋找最本源的價值理念以糾正當代經濟社會運行的偏差。

  中國企業要想屹立于世界企業之林并保持長盛不衰,僅僅依靠跟在西方企業之后,模仿學習西方企業是遠遠不夠的。目前彌漫全球的經濟危機也告訴我們,西方企業現行的經營管理模式也并非玉律金科。在市場競爭中獲得長久生存的企業不僅要依靠先進的管理方法和技術,更需要有具備強大生命力的價值理念做支撐。企業之間的長期競爭重在對價值命題的戰略遠見上。周教授在書中看似談論對《道德經》的理解,實則闡述他對企業價值命題的一些看法,讀后令人掩卷深思。

  儒家的進取VS道家的不爭

  多年來,中國社會一直浸潤于儒家主義文化。儒家強調“人”的價值,主張“天生萬物,唯人為貴”。正因為重視和肯定“人”的重要性,儒家一直主張“有為”,即通過個人積極主動的努力和進取,來影響和改變社會環境。比如,儒家贊成“天行健,君子以自強不息”,也信奉“天道酬勤”。

  中國企業的快速發展得益于儒家提倡的進取精神。中國的員工是世界上最勤奮的人之一,無薪加班幾乎是家常便飯,就連很多進入中國的外資企業也入鄉隨俗地讓員工“自覺”延長了工作時間。中國的企業也是世界上最拼命的組織之一,他們生產了占全球產量九成以上的電腦、八成以上的節能燈泡、七成以上的鞋類產品和玩具、六成以上的手機、近一半的鋼鐵和家電、四成以上的船舶和工程機械以及四分之一的汽車。

  然而,中國經濟的快速發展也伴隨著眾多問題。在國內,環境污染、食品安全、惡意競爭、員工跳樓等負面事件層出不窮。在國外,歐洲人焚燒溫州人鞋廠、中國企業海外并購全面受阻等現實狀況也讓人堪憂。

  為此,周教授在書中寫道:

  市場經濟一面是自由,另一面是秩序。我們做營銷、塑品牌的,往往想“生”(生錢)多,卻知“法”(順從)少 。歸根到底,是因為我們不知足,對“道”理解不夠、領悟太少,要“錢”不要“命”。只知“強行者有志”,試圖“戰天斗地”,而不解“不失其所者久,死而不亡者壽”是需“歡天喜地”的。

  在周教授看來,“強行者有志”指做生意要有恒心和魄力,這是儒家進取精神的寫照。但是,一些企業卻將其演化成了“戰天斗地”的競爭思想,在此思想的指引下,企業難免會以結果為導向,急功近利、不擇手段,最后反而欲速則不達。反觀中國企業的市場現狀,由于企業只顧各自眼前利益,采用你死我活的殊死廝殺方式,大量白熱化的無序競爭造成企業微利甚至無利經營。為了生存,一些企業不惜鋋而走險,造假制劣,最終害己害人,使整個行業的聲譽也受到牽連。中國乳品行業就是典型的代表。

  書中認為老子文化是中國文化中一種最根本的精神食糧,不同于儒家的“積極向前”,它是積極后退(包括“以退為進”),其典型表現為“不爭”和“無為”。也許有人會質疑,在市場環境中,“不爭”如何能生存?

  周教授對此的解釋是,所謂“不爭”,不是完全不爭,而是如何因應天道,于何時、何地、何事以及與何人不爭。因此,沃爾瑪避開競爭殘酷的城市市場,專注于不為人注意的農村小鎮,這種“農村包圍城市”的成長路線是一種“不爭”;藍海戰略提出的“創造沒有競爭的市場——讓競爭變得沒有意義”的價值創新是一種“不爭”;中國資源類企業在海外并購活動中從直接成為股東轉向在合資框架下并購的迂回戰略也是一種“不爭”。

  在談論“不爭”的過程中,周教授將“做生意”的方式分為三類:競爭、競合與造福。書中寫道:

  “競爭”是表象,是凡人之舉(爭一口蛋糕);“競合”是內核,是高人之舉(把蛋糕做大);而“造福”是本質,是善人、圣人之舉(增加社會福祉、保護地球未來)。“生意”不僅是為自己,也是為他人、為社會乃至為世界造福。只有大家都不敗(或共贏),生意和生命才更有意義。

  每一位企業家,只有站在“造福”的高度,才可能真正參悟“不失其所者久,死而不亡者壽”(要對得起自己,更要對得起后人)的含義;只有從“造福”的視角出發,才可能將市場活動看作是“歡天喜地”的樂事;也只有真正做到“造福”社會,才可能建立長壽企業。

  美國式法理營銷VS 中國式情理營銷

  作為在美國、加拿大、大陸和香港四地工作和生活多年的營銷學者,周教授對中美文化差異及其對企業營銷活動的影響有著獨到的見解。他將根植于美國文化的營銷方式稱為法理營銷,而將中國文化熏陶下的營銷方式稱為情理營銷。書中寫道:

  如果說傳統美國式營銷是將商場當戰場、“攻城為上”、 “血淋淋”、“結伙伴”( “陽”/雄強)的直接模式, 那么相對而言,傳統中國式營銷則是將商場當情場、“攻心為上”、“情脈脈”、“拉圈子”(“陰”/雌柔)的迂回模式。這里,或許可以說美國的“明爭”與中國的“暗斗”形成對比,“奪利”與“爭權”形成對比,“爭鳴”與“謀名”形成對比,“你死”與“我活”形成對比,“群雄亂起,強者獨尊”與“欲取天下,先安民心”形成對比。

  費孝通先生在研究中國農村社會的關系結構時提出,中國人的關系結構是一種“差序格局”,人與人之間的關系依據血緣、地緣等情感紐帶呈現出親疏遠近不同的各種狀態,中國人在面對不同類型的關系時,采用的是不同的關系法則。在周教授看來,情理營銷是在中國建立緊密私人關系的重要方式。

  法理營銷與情理營銷的差異體現在對“關系”一詞的理解上。西方人也建立關系,但是采用法理營銷的西方企業是先做事,再建立關系,因而關系只是做事的副產品。而中國人做生意往往是先做人(即建關系),再做事。當關系建立起來了,事情也就水到渠成了。

  法理營銷與情理營銷哪種方式更好?其實營銷方式本身并無優劣之分,每種營銷方式應該適合于其所在的社會文化環境。書中對中美的文化根基和核心價值進行了比較:

  美國的文化根基是五月花號帆船文明,而中華民族的文化根基是黃河文明。前者是一種向往自由、以法制為基礎的“游民”文化,因此美國人習慣于非親非故的短期性的“伙伴”關系。后者是一種眷戀鄉土、以情緣為基礎的“農民”文化。受此文化影響的中國人,人際和商業關系中存在不少非親即故的長期性的血緣、地緣關系,就像左右手的終生“血肉”關系一樣。

  從不同的文化根基入手,不難理解為什么中國企業在海外會被視為不守法紀、膽大妄為;而外國企業在中國又被看作是傲慢無禮、不識實務。進入西方市場的中國企業首先需要的是學習、研究和遵守當地的政策制度,而進入中國市場的海外公司則需要學會如何與中國人建立親密關系。

  在書中,周教授還舉了一個例子來說明中國消費者對于情理營銷的偏愛。2008年汶川地震期間,王石的“少捐款”的言論導致萬科品牌形象嚴重受損;同年,黃光裕因重大經濟犯罪嫌疑被刑事拘留,卻并沒給國美電器的品牌形象帶來很大負面影響。究其內在原因,中國消費者習慣于按照“情-理-法”的順序標準來評價企業領導人的行為,王石的“違情”比黃光裕的“違法”更加傷害消費者的感情。

  再聯想到朱新禮的一句“企業要當兒子一樣養,當豬一樣賣”實在話,引來國人對可口可樂匯源收購案的罵聲一片,而牛根生在同學會上的當眾落淚卻使蒙牛順利化解了三聚氰胺事件之后的資金鏈危機。對情理營銷的把握,確實是每一家希望在中國市場上長期發展的企業的必修科目。

  品牌形象VS品牌意境

  大衛奧格威的品牌形象論是業界開展品牌管理活動的指南。周教授在書中卻提出一個問題:什么是品牌形象?究竟是“品牌形象”還是“品牌形+象”?

  蘋果公司品牌的成功是因為那個被咬了一口的蘋果之“形”?還是源于對牛頓和圖靈的聯想以及由此引申的創新之“義”?書中用《道德經》的“言”、“象”和“意”來分析品牌:

  言更接近實(有形,可言傳);象更靠近虛(無形,靠意會);意則是事物的本質…將“言、象、意”放到“品牌形象”中,低層次的品牌僅做“形”(有意“義”–應該做到的,最基本的),較高層次的品牌“形”和“象”都“照、顧”得不錯(有意“思”–花心思做到的,不簡單的),再高層次的品牌則領會到“意”(有意“境”–構思巧妙做到的,高超的)。

  任何品牌都包括“形”和“象”兩面。形是企業提供的有形產品以及看得見的品牌符號,而象則是消費者心中對品牌體驗的感知以及對品牌個性的聯想。有形無象,只能稱產品,而非品牌。形與象兼顧,可謂之品牌,但還不能稱為“王牌”。要做到“王牌”,企業需從“品牌形象”走入“品牌意境”。書中說:

  王牌與品牌的主要區別在于王牌蘊含了某種文化的內核,它引導消費者的精神追求與社會需要向至善(而不是“邪惡”)的方向拓展,體現社會核心價值(無,大我)。它是消費者的“心中首選”(心愿),不僅僅有口皆碑,還能幫助消費者實現能使其在靈魂上得到洗禮和升華的“夢想”。

  可口可樂、麥當勞都是擅長品牌形象管理的頂尖高手,它們以優質的產品和服務質量以及鮮明的品牌個性吸引了全球眾多的消費者。然而,因為被專家指責銷售不健康的垃圾飲料和食品,兩家公司始終面對著品牌社會責任的壓力。盡管公司希望借助社會責任行為來減輕輿論壓力,但隨著消費者意識不斷覺醒,兩家品牌的可持續發展無疑會受到挑戰。

  很多企業家認為企業踐行社會責任的目的是為了改良和提升品牌形象。這種思想仍停留在“做境界”的階段,它使得社會責任行為和實際的品牌核心價值成為兩張皮,社會責任行為只是為了掩蓋品牌核心價值上的不足。而真正的品牌意境是將企業社會責任融入品牌核心價值之中,建立對社會與地球有貢獻、有擔當的“偉大”品牌,使品牌真正成為一個有崇高靈魂的精神領袖。

  也許“王牌”本身是一種理想化的境界,但企業從“品牌”向“王牌”不斷靠近的自我完善過程,是其保持基業長青的良方。

 


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